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Comité-INDH

Programme2005.2008

Plan d'action 09-10

Communes

  
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 Pour nous contacter :

Bureau de L’Initiative nationale de développement Humain Province de Zagora
 
Tél : 00212 (0) 5 24 84 72 14

 Fax : 00212 (0) 5 24 84 82 36

Ou par email :

info@indhzagora.com


 
 
 

Réseau des Associations de Zagora pour le Développement et la Démocratie
 

Planification stratégique participative

 

Expertise réalisée avec le concours de la Fondation de France
Fonds pour l’Expertise Participative – FEP Maroc

                         
Rapport    Final

 

Expertise réalisée par

Mohamed Charafi

Sommaire

 

  • Préambule
  • Introduction
  • Méthodologie de travail
  • Contexte porteur
  • La capacité organisationnelle de RAZDED
  • La motivation organisationnelle de RAZDED
  • Réalisations de RAZDED
  • Performance organisationnelle de RAZDED
  • plan stratégique
  • Annexes

 

Préambule :

Afin d’améliorer les mécanismes de prise de décision et de lancer le processus de planification stratégique et pour améliorer la performance organisationnelle de leur entité les membres du conseil d’administration de RAZDED ont sollicité l’Appui du Fonds de la Fondation de France  

Introduction

Avec un taux d’analphabétisme de 51%, un taux de scolarisation de 92%, un taux de chômage de 16,9% et une faible couverture sanitaire (1medecin par 13000 habitants), un enclavement relativement élevé ; la région de la vallée du Dra se présente comme l’une des moins développées au Maroc. Aussi bien sur le plan économique que social, l’intégration de la région à l’échelon national reste faible. Pour palier à cette situation, la région a vu naître un mouvement associatif diversifié, entant que nouvelle forme organisationnelle, de la population à côté des formes déjà existantes.

PRESENTATION DE L’UNITE DE L’ANALYSE :

Le Réseau Associatif pour le Développement et la Démocratie (RAZDED) a vu le jour 27/03/2007, grâce à l’initiative de plusieurs associations.

  • Vision 

Contribuer à la concrétisation d’un développement global durable fondé sur des principes démocratiques transparents et solides.

  •  Mission 

Nous, le réseau associatif pour le développement et la démocratie dans la province de Zagora, engageons pour la mobilisation de nos capacités et nos expériences pour contribuer à la concrétisation d’un développement durable et instaurer la démocratie au niveau de la province par le biais de renforcement, d’habilitation, de partenariat et de plaidoyer.
Objectifs

  • Renforcement les capacités du mouvement associatif et des autres acteurs locaux au niveau de la province.
  • Permettre au tissu associatif d’être une force de proposition et de plaidoyer dans le traitement des affaires publiques.
  • Accentuer la réconciliation dans la conservation de la mémoire et la réparation des dommages du passé.
  • Accompagner les programmes de développement local durable dans ses dimensions économiques, sociales, environnementales, culturelles et sportives.
  • Contribuer à l’instauration de la démocratie, la citoyenneté et les droits humains.

    
Les comités fonctionnels / opérationnelles

  • Comité de genre social et droits humains de la femme
  • Comité de formation et d’information
  • Comité de citoyenneté et droits humains
  • Comité de l’Initiative Nationale de Développement Humain (INDH)

 

A nos jours RAZDED compte xxx associations.
Le présent rapport traite de l’organisation de RAZDED entant qu’unité d’analyse, il s’agit des éléments suivants :
Les moyens humains dont dispose le réseau (permanents salariés, bénévoles), des ressources financières et matérielles, son organisation, et ses relations avec les différents intervenants (bailleurs de fonds, population, administration locale….).

METHODOLOGIE DE TRAVAIL 

La méthodologie élaborée est conçue pour permettre une bonne et profonde compréhension de l’organisation, par l’expert chargé, quant aux mécanismes internes de son fonctionnement et aux facteurs externes influençant sa performance . Il s’agit de deux tâches distinctes et complémentaires :

  • Une évaluation qualitative, un diagnostic, qui cherche à mettre en lumière les capacités de l’organisation et l’influence de son environnement en rapport avec sa performance.

en tenant compte des exigences de termes de références, les particularités de l’unité d’analyse et les contraintes en terme de temps et du budget, et l’intégration de points de vue des différents acteurs impliqués et concernés par l’entité  en question

  • La modération et l’animation d’un processus de concertation visant l’élaboration d’un consensus quant à l’évaluation de l’organisation et à son plan stratégique.

Pratiquement, il s’agit d’une séquence d’étapes allant de l’identification des sources de l’information, les instruments et les façons de collecte de l’information, analyse de l’information et la modération pour la génération des idées.

Sources d’informations :
Sont considérées, et utilisées, comme sources d’information lors de la présente mission les éléments suivants :

  • Documentation produite par le réseau : il s’agit des rapports narratifs des activités, des programmes et des projet réalisés par l’association, les propositions élaborées et soumises au financement, les états comptables et financiers, les manuels et articles élaborés par le réseau, les bulletins d’information,  les notes de service,  les dépliants.
  • Documentation traitant du réseau : se sont essentiellement les rapports des experts ayant réalisé des missions auprès de RAZDED, les articles, traitant de RAZDED ou ses activités ; ayant été publié par les tierces.

Personnes ressources : il s’agit des personnes clés assurant la gestion de l’association et ayant une compréhension claire, quant à la vision et à la mission de l’association, (le président, membres fondateurs, membres du conseil d’administration), les personnes chargées de la gestion quotidienne de l’association et les responsable de certains partenaires.

Collecte des données :

Le contexte, d’exploration et d’investigation, a imposé le recours à deux instruments de collecte de données :
Les interviews en profondeurs : les interviewés ont été invités à répondre à des questions d’ordre général portant sur la raison d’être de l’organisation, ses objectifs, ses méthodes d’intervention …, en deuxième lieu, les personnes rencontrées ont été invitées à évaluer les performances de leurs entités quant à son image auprès des différents intervenants, aux réalisations, aux coûts engendrés…. enfin des questions relatives aux attentes, perspectives ont été menées. L’objectif fixé est de cerner la perception des personnes rencontrées relativement à leur entité et à son avenir 
Des ateliers participatifs : sur la base des informations collectées et après analyse des différents discours, il a été procédé à l’organisation d’ateliers (formel et informel). Une série de questions est préalablement préparée et les débats ont été menés selon les principes de l’approche participative : 
 

    • Construction collective des idées
    • Participation active des membres
    • Visualisation permanente des productions des participantes et des participants 
    • Alternance travaux en plénière et en petits groupes
    • Evaluation formative et constructive des travaux des modérateurs et des participant(e)s.

L’objectif est de trouver un consensus autour des questions traitées individuellement, des préoccupations majeures des différentes parties et des perspectives de l’avenir.

Dans ce cadre, trois ateliers d’évaluation et de planification stratégique ont été menés avec les membres et l’équipe opérationnelle et une dizaine de réunions de groupes informels ont été réalisées avec les membres de RAZDED, le personnel et quelques responsables des associations locales.

Le diagnostic et l’évaluation de l’organisation ont été réalisés en adoptant une approche intégrant les différents aspects de la performance organisationnelle comme schématisés ci-dessous :

L’élaboration du plan stratégique est élaborée par le biais des ateliers adoptant l’approche participative.



Contexte porteur
Chaque organisation fonctionne dans un contexte spécifique, dont elle est inextricablement liée, influant sur elle, sur sa performance et sur la façon dont elle fonctionne. Ce sont les forces externes qui peuvent contribuer ou nuire à la performance organisationnelle. L’ensemble de ces forces peut être étudié sur plusieurs dimensions : le contexte juridique et administratif, le contexte technologique, le contexte politique, le contexte socioculturel, le contexte économique et le contexte des intervenants.

Sur le plan juridique, le RAZDED est, une organisation non gouvernementale, soumise au dahir de 1958..régissant l’action associative au Maroc. En somme, et alors que la loi, régissant les associations, est suffisamment claire, les personnes rencontrées n’hésite pas à exprimer leur souci quant aux nouvelles mesures de contrôles instaurés par l’Etat.
Sur le plan politique, le gouvernement manifeste une attention particulière aux questions d’ordre social. Le lancement de l’initiative nationale de développement humain par sa Majesté le roi Mohamed VI marque l’importance accordée aux questions de la lutte contre la précarité, la marginalisation et au développement social en général.      
Sur le plan socio culturel, la population, composée de plusieurs ethnies, est quasi  pauvre. La diversité ethnique, le partage des terres agricoles tribales (entre individus et douars), le système d’irrigation complexe (droit privé de l’eau) la répartition des eaux agricoles (…) suscitent souvent des conflits entre les tribus (et entre clans dans la même tribu). En outre, l’impact des actions entreprises, tel quel est perçu par la population, peut entraîner des réticences. Cependant, ces inconvénients peuvent être contrebalancés par la coopération et la collaboration manifestées par la population de la région. L’approche adoptée par le RAZDED, lors de l’élaboration des plans,  permet l’émergence d’un consensus préalable autour des plans à élaborer et des actions à entreprendre et éviter par conséquent ce type de conflit.
Sur le plan institutionnel, la région souffre de manque de certaines administrations locales, une infrastructure trop faible et surtout sur le plan routier, de transport et de télécommunication. En outre, la région a un faible accès aux nouvelles technologies et ne présente pas d’opportunités aux demandeurs d’emploi. Nous jugeons les éléments cités des contraintes qui peuvent influencer la performance des acteurs sociaux, le cas échéant le RAZDED.
Enfin, l’organisation jouit d’une bonne notoriété auprès des administrations locales et des instances de gouvernance. En effet, entant qu’organisation non gouvernementale, le RAZDED  intervient avec plus d’efficacité que l’administration locale (à la fois en terme de la qualité de la prestation, du juste à temps et des endroits touchés). De par l’approche qu’elle adopte, la population participe et soutient souvent les activités de le RAZDED. En somme, le RAZDED est ardemment sollicité en appui technique et logistique aux différents acteurs locaux et les interviewés (population bénéficiaire et administrateurs) n’hésitent pas à exprimer leur satisfaction quant aux prestations réalisées.  

 

La capacité organisationnelle du RAZDED

Leadership

 

Sur le plan formel, la gestion du RAZDED est assurée par deux instances de gouvernance à savoir le conseil d’administration et l’assemblée générale. Le bureau  décide des orientations, appuye le perfectionnement de la structure et s’assure de l’accomplissement des tâches.

L’équipe opérationnelle est pilotée par un directeur (poste vacant depuis le mois de juillet  2006) mandaté de large compétences décisionnelles.

 

Sur le plan informel, les interviews réalisées et l’observation directe font ressortir ce qui suit :

De par leurs rôles dans la création du RAZDED, les compétences distinctives dont elles disposent (expérience et  réseaux professionnelles), leur accès à l’information ou les fonctions qu’elles ont assurées au passé, certaines personnes ont plus de poids et assurent les fonctions de leaders.

En l’absence des structures formelles de communication et de procédures, explicites et formelles, de prise de décision, les tâches et les responsabilités sont bien réparties. Il est vraisemblable que des arrangements  et des consensus mutuelles ont été établis, au fil du temps, et par conséquent des règles de jeux, assurant l’alignement des intérêts des parties prenantes,   ont été établies.

Une gestion participative est mise en place et les leaders jouissent, relativement, du soutien des autres intervenants.

 

Gestion de créneaux :

Le RAZDED a exécuté depuis sa création  plusieurs projets notamment ….. Ce ci  a permis à l’entité de se positionner en tant qu’acteur de développement de renommée et surtout de se fonder en tant que structure institutionnelle bien développée.

Actuellement, le RAZDED développe  comme activités :

Alphabétisation
Promotion des droits humains de la femme
Formation des acteurs

 

L’organisation possède les compétences distinctives en :

Montage & Management des projets de développement social
Animation et organisation des processus de concertation.
La formation des acteurs en :

  1. Approche participative
  2. La gestion des conflits liés au développement
  3. Appui organisationnel
  4. Gestion durable des ressources naturelles
  5. Management des associations

Structures du RAZDED:

Les structures de gouvernance de l’organisation se composent de l’assemblée générale et du conseil d’administration.
Pour une meilleure division de travail, des comités fonctionnels ont été constitués pour  l’accomplissement des tâches de gestion et les bénévoles ont bénéficié de plusieurs sessions de formation visant le renforcement de leurs capacités et de leurs compétences.
La structure opérationnelle est constituée de 2 personnes  organisée en structure matricielle. Les comités fonctionnels assistent l’équipe opérationnelle suivant la nature de problèmes et les compétences requises.
Le réseau fait appel, en cas de besoin, aux compétences, individuelles et associatives locales et aux experts volontaires.
Bien que les responsabilités soient clairement définies, le RAZDED n’est pas dotée de descriptions de postes et les employés et les bénévoles opèrent des ajustements mutuels pour accomplir les tâches qui leur sont confiées.
L’option pour une structure plutôt organique que mécaniste est davantage appuyée par un esprit d’initiative et du travail en équipe autour des objectifs de l’organisation.
En outre, il semble que le système de communication mutuel n’est pas tellement efficace. En effet, certaines personnes ne se sentent pas être, régulièrement et convenablement, informées et il arrive que certaines informations déformées circulent entre les membres . Le manque d’un système de management  de connaissance est facilement observable.

Système comptable, gestion et planification financière :

Système comptable :

Entant qu’organisation, le RAZDED est obligée de mettre en place un système comptable fiable. Ce dernier est censé produire des états qui reflètent les activités exercées, les transactions effectuées et donne une image fidèle sur l’organisation et son patrimoine. Entant que ONG, elle a l’obligation de produire des états pour chaque bailleur de fonds (conforment à ses exigences particulières) et des états conforment à la norme comptable au Maroc .
Pratiquement, le RAZDED a chargé une personne de la tenue comptable des ses activités et ses comptes dont la tâche consiste en :

  • Préparation et classement des documents comptables (factures, bons de caisse, bons de commande, relevés bancaires…)
  • Élaboration du journal caisse et du journal banque sur excel.
  • Gestion de la caisse de petites dépenses

 

A partir de 2008, l’élaboration des états de synthèses annuelles et le conseil comptable et juridique sont confiés à une société fiduciaire à Marrakech.

Le plan comptable des associations n’est pas encore adopté, l’association a le choix, et selon les règles juridiques en vigueur, d’opter pour le modèle simplifié ou normal du plan comptable marocain conformément à la norme comptable marocaine

Gestion et planification financière :

Aucun document traité lors de notre mission ne donne pas l’impression que la structure en question pratique une gestion ou planification financière. Elle ne dispose ni des états de trésorerie prévisionnelle ni de plan de financement…
En outre, le système comptable en place ne permet, absolument, pas la mise en place d’ une gestion et planification financière efficace.

La motivation organisationnelle du RAZDED

Depuis sa création à nos jours, le réseau  a pu acquérir la reconnaissance des institutions de développement à la fois au niveau national et régional, le Réseau  et  a pu s’imposé entant qu’acteur de développement de renommée.

 

Les interviews en profondeur et les réunions de groupe organisées, montrent que les membres et le personnel adhèrent aux valeurs de l’organisation, qui sont énoncées dans les documents officiels.
en outre, il semble qu’il n’y a pas d’écart important entre la mission telle qu’elle est perçue par l’ensemble des interviewés et la mission énoncée dans les documents.
Les objectifs tracés, appropriés par les membres et le personnel, répondent parfaitement à la mission de l’organisation.
En somme, l’histoire de l’organisation et les réussites réalisées semblent être un facteur de motivation pour les membres, la culture régnante tolère le changement et s’attache à la pérennité de la structure.

Énoncé des valeurs du RAZDED :

  • La démocratie
  • La transparence
  • La solidarité
  • L’indépendance
  • La participation

 

Les Réalisations du Réseau :

Depuis sa création Le réseau  a développé les activités suivantes :

    • Organisation d’une journée d’études et de réflexion autour du thème « Participation, renforcement, habilitation » au profits de tous les intervenants et acteurs dans le développement local, qui a consisté également à présenter le réseau associatif pour le développement et la démocratie, ainsi que la signature des conventions cadres avec : le conseil provincial, la délégation de l’entraide nationale, la délégation de la santé et le conseil provincial de tourisme.

Les travaux d’ateliers ont été consacrés pour la réflexion autour des trois points suivants :

  • mobilisation des ressources locales et le partenariat
  • la communication
  • renforcement des capacités
    • Organisation d’un atelier pour l’élaboration d’un plan stratégique 2007 – 2012 avec la participation des membres du conseil d’administration, des membres du bureau exécutif et des cadres locaux.
    • Organisation d’une cérémonie commémorative pour le défunt Driss Benzakri en partenariat avec le Conseil Consultatif des Droits de l’Hommes (CCDH).

 

    • Participation du réseau dans la rencontre nationale pour la qualification des associations, organisé par le ministère de développement social qui a consisté à la signature d’une convention de partenariat entre le réseau et la MDS.
    • Organisation d’un atelier sous le thème «  l’intégration de l’approche genre et droits humaines de la femme dans le programme de réparation des dommages collectives » à Zagora en partenariat avec le CCDH.
    • Organisation de deux journées d’études sous le thème « l’alphabétisation pour l’habilitation » en partenariat avec la Direction de Lutte Contre l’Analphabétisme (DLCA) et le bureau de l’UNESCO – Rabat.
    • Participation à la rencontre nationale sur « le travail associatif : le bilan et les horizons », organisé par l’espace associatif à Rabat.
    • Participation à la rencontre préparatif du conseil administratif de l’académie régionale pour l’enseignement et la formation Souss Massa Drâa à la délégation provinciale de Zagora.
    • Participation à l’atelier « présentation et discussion du plan de gestion de la préserve biosphère des oasis du sud ouest marocain / composante culturelle », organisé par le ministère de l’agriculture et le bureau d’études ECOG, à Zagora.
    • Organisation d’une journée de diagnostic sur les problème et les besoins des femmes de la région dans le cadre de programme de réparation communautaire  à Zagora en partenariat avec le CCDH et L’UNIFEM.
    • Organisation d’une session de formation sur la proche droit en faveur des élèves et des enseignants en partenariat avec le club des droits humains et de la citoyenneté au collège Draa a Zagora.     
    • Organisation d’une session de formation sur la gestion   administratif et financier  en faveur des associations féminines dans le cadre de programme de réparation communautaire  à Zagora en partenariat avec le CCDH et L’UNIFEM.
    • L’organisation d’un session de formation en faveur des acteurs de développement de la province de Zagora dans les thèmes de :
  • l’approche participative
  • la gestion administrative et financière
  • élaboration des projets
  • la gestion positive des conflits
  • l’ approche Genre

 

Evaluation de la performance organisationnelle du RAZDED

Nous retenons quatre dimensions pour mesurer la performance organisationnelle de RAZDED. Il s’agit de l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la viabilité financière. L’évaluation présentée est fondée sur la documentation étudiée (2007,2008) et les interviews réalisées avec les intervenants. Faute d’avoir des données relatives aux institutions similaires, et au manque de standards sectoriels, la présente évaluation est restreinte à l’analyse de l’évolution des indicateurs. Enfin, nous tenons bien à préciser que la fiabilité de l’analyse dépend de celle de la documentation étudiée.

EFFICACITE
On retient l’efficacité comme la mesure dans laquelle une organisation est capable d’atteindre ses buts, c’est la condition préalable à son succès et à sa pérennité. Pour le présent exercice, et vu les difficultés qui se posent quant au choix des objectifs, ou ensemble d’objectifs, des interviews ont été réalisés avec des membres du conseil administratif et de l’équipe opérationnelle, afin de déterminer le nombre d’objectifs à retenir parmi ceux figurant dans les documents de l’organisation.

Les indicateurs retenus pour évaluer l’efficacité organisationnelle du RAZDED sont :

  • Nombre de programmes achevés suivant les termes de conventions (ou la proportion des programmes inachevés suites aux problèmes attribués au Réseau).
  • Taille de la population servie
  • Qualité des interventions.
  • Impact des activités sur la population servie
  • Demande pour les services et produits

 

L’examen de cet aspect organisationnel relève ce qui suit :
Le réseau a réalisé plusieurs programmes de développement. Globalement, et selon les personnes rencontrées, les programmes réalisés ont été considérés comme des réussites. Les deux cas cités, ou le réseau a rencontré de sérieux problèmes concernent AGR INDH et Alpha ?. La taille de la population servie directement est passée de  1000 en 2007 à  6000  en 2008. La population servie de façon indirecte tend toujours à la hausse. D’après les interviewés, ce constat est du aux activités du projet Alphabétisation Les sessions dispensées au profit des acteurs locaux, l’appui organisationnel aux organisations et les projets d’autopromotion font bénéficier directement un nombre restreint de personnes, leur impact indirect reste considérable. Les programmes sont réalisés en adoptant l’approche participative dès la conception jusqu’à l’exécution. Il en résulte l’implication des différents acteurs concernés par l’action le long du processus. il semble que la démarche adoptée améliore la qualité de l’intervention et garantie un seuil de satisfaction des acteurs qui sont tous responsables de l’action menée. Ce fait est davantage concrétisé par le nombre important d’acteurs locaux sollicitant les services de l’organisation.
Vu l’énoncé de sa mission, la nature et le nombre des programmes réalisés, les conflits engendrés et la taille de la population servie, on peut considérer le réseau comme organisation efficace

  1. Renforcement de capacités organisationnelles des acteurs locaux,
  2. Alphabétisation fonctionnelle et alphabétisation juridiques et de droits humains de la femme,
  3. Appui organisationnel

L’EFFICIENCE

Le concept de l’efficience est lié au coût engendré par une activité, un programme ou un département. Il sert souvent à évaluer le rendement d’une action ou d’une entité. Pour les organisations à but non lucratif, l’évaluation de la rentabilité est très difficile du fait que les services produits ne sont pas commercialisables et leur évaluation, à la production (service), reste délicate. Le présent travail retient l’efficience comme la proportion des résultats obtenus par rapport au coût encourus.

Mentionnant, au passage, que l’option pour les résultats, à l’évaluation de l’efficience, découle de problèmes que pose l’évaluation de l’impact et des retombées des actions de l’organisation . Cependant, l’évaluation même des résultats reste difficile du fait de leur caractéristique qualitative.

Pour évaluer l’efficience de RAZDED  deux approches seront adoptées:
Approche classique : établissant le lien entre la quantité de ressources utilisées et les résultats obtenus, l’objectif est de comparer l’évolution des deux paramètres sur une période donnée
Efficience sur le plan administratif : c’est le rendement de la gestion ou la contribution des méthodes de travail à la création de la valeur ajoutée de l’organisation.
Afin d’évaluer l’efficience de l’organisation, on retient les indicateurs ci-dessous

  • Frais de personnel par rapport au coût total ;
  • Frais généraux par rapport au coût total des programmes ou services ;
  • Coût par service ou programme offert ;
  • Coût par individu servi ;

 

L’analyse minutieuse de la documentation de l’organisation révèle ce qui suit :

Proportion des frais personnel : en valeur absolue les frais de personnel s’élèvent à 1 188 000.00dh soi 18% du cout total

 

Conclusion :
D’après ce qui dessus, on conclu que le Réseau maîtrise de plus en plus ses coûts et par conséquent, son efficience est, globalement, améliorée

 

 

PERTINENCE
En plus de l’efficacité et de l’efficience, la pertinence présente un facteur déterminant de la performance organisationnel. En effet, la pérennité de l’organisation dépend de sa capacité à satisfaire les besoins de ses parties prenante dans le temps. On aborde le maintien de la pertinence en deux dimensions :
La capacité de l’organisation à répondre, dans le temps, aux besoins de ses parties prenantes, c'est-à-dire son aptitude à donner aux différentes parties l’impression que leurs attentes sont comblées  
La capacité de l’organisation à innover et à créer des situations nouvelles plus efficace ou des situation où elle peuvent s’adapter aux nouvelles exigences.

 

On retient les indicateurs ci-dessous pour évaluer la pertinence de RAZDED :

  • satisfaction des intervenants
  • ressources affectées au perfectionnement professionnel
  • changement dans la capacité à innover et à s’adapter (changement adapté aux besoins, méthodes)

 

Satisfaction des intervenants : nous avons eu recours à deux instruments pour évaluer cet indicateur, d’une part les interviews et les réunions de groupe avec les différents intervenants, d’autre part l’étude de l’archive de l’organisation. Cinq types d’intervenants sont déterminés :
Les membres
Le personnel
Les bailleurs de fonds
La population cible
Les associations homologues
D’une manière générale tous les intervenants manifestent leur satisfaction explicite quant aux prestations de l’organisation. Ce constat est davantage concrétisé par l’étude de documentations qui révèle la quasi absence des réclamations ou conflits de la part de différents intervenants. En outre, le RAZDED jouit d’une bonne réputation auprès des acteurs du pôle social sur le plan local et national
Perfectionnement professionnel : le Réseau a affecté des sources importantes pour le perfectionnement et la professionnalisation de son intervention. Des budgets importants ont été alloués à la formation des membres, de l’équipe opérationnelle et des associations partenaires dans la mise en place des activités de l’organisation. Enfin le Réseau  est bien équipée pour accomplir sa mission. La situation actuelle permet au Réseau  d’assurer la satisfaction de ses parties prenantes dans le présent et le futur avenir.
La capacité d’innover et de s’adapter : Dès sa création en 2007 , le réseau a opté pour l’ approche  participative entant que moyen d’animation de groupe et outil de travail privilégié par l’association. A cette date, la méthode était considérée comme innovation majeure non seulement pour l’organisation mais pour toute la région. L’étendue de la zone d’intervention et les particularités de chaque localité peuvent de l’aptitude de l’association à s’adapter aux besoins et exigences particuliers. En somme, et vu les compétences dont dispose, il semble que l’unité en question a de bonnes capacités d’innovation et d’adaptation.

Les activités et les actions du Réseau sont, en général, pertinentes pour l’ensemble des parties prenantes.

LA VIABILITE FINANCIERE

On entend par viabilité financière la capacité d’une organisation à assurer les fonds nécessaires pour satisfaire à ses besoins fonctionnels à court, à moyen et à long terme.

L’évaluation de la viabilité financière a trait à la capacité de l’organisation à collecter (ou produire) suffisamment de liquidités pour honorer ses obligations financières, mais aussi à la fiabilité des et la diversités des sources de financement et à sa capacité à mettre en place un système de bonne pratique de gestion financière.

  • évolution du fonds d’exploitation
  • proportion de l’ensemble des revenus fournis par le principal bailleur de fonds
  • croissance en fonction du nombre de bailleurs de fonds, de la quantité des ressources mobilisées,
  • degré de diversification des sources de financement

 

Evolution des fonds depuis la création du réseau : En l’espace de deux ans, le réseau a pu mobilisé  6 530 000.00Dhs, une moyenne qui dépasse de très loin celle mobilisée de la plus part des associations locales. Cependant, il faut signaler que 92% de ce montant est par  bailleur de fonds par rapport au total des subventions reçues : 41% environ des fonds reçus par l’organisation, en 2008, sont versés par un seul bailleur de fonds INDH

 

Conclusion :
La viabilité financière du réseau est assurée à court terme. De par la nature des contrats de financement conclus à l’heure actuelle, la viabilité de réseau demeure incertaine.

Plan Stratégique

 

1- La stratégie  d’intervention du programme :
La stratégie d’intervention adoptée  repose sur deux éléments clés : la mise en synergie des potentialités des associations locales et l’implication progressive des services décentralisés de Des ouvertures sont prévues également sur la coopération internationalee.

2- La Stratégie technique
La finalité :
Le Développement global de la province de Zagora  sur des principes démocratiques est réalisé

L’objectif global :
Le niveau de vie des populations locales est amélioré ainsi que son implication aux politiques locales

Objectifs stratégiques et activités

 

R1/ Les capacités du mouvement associatif sont renforcées

  • Dispenser des formations en matière de Gestion administrative et financière
  • Dispenser des formations en matière  Montage et suivi des projets
  • Dispenser des formations en matière  Gestion positive des conflits
  • Dispenser des formations en matière  Mobilisation des ressources
  • Dispenser des formations en matière  Approche genre, droit et participative
  • Dispenser des formations en matière Appui organisationnel

 

                                                       R2 Les capacités  de proposition et de plaidoyer du RAZDED sont renforcées :                         

  • "Initier les membres du réseau aux codes de la famille, du travail et  des élections ;
  • Initier les membres du réseau aux techniques de plaidoyer ;
  • Développer des actions de plaidoyer

   R 3 La réconciliation est consolidée à travers la préservation de la mémoire

  • Contribuer à la réhabilitation des centres de détentions d’Agdz et Tagounite;
  • Créer un musée provincial de préservation de la mémoire:
  • Instituer une journée provinciale de la mémoire et de l’Equité ;
  • Plaidoyer pour l’intégration de l’histoire de la détention secrète dans le programme scolaire provinciale

Les activités assurant un développement soutenable sont appuyées "R4

  • Promouvoir  les AGR;
  • Valoriser les productions agricoles et artisanales;
  • Soutenir le tourisme durable
  • Lutter contre l’analphabétisme ;
  • Encourager la scolarisation des filles ;
  • Réintégrer les enfants abandonnés ;
  • Appuyer  les handicapés
  • Préserver le patrimoine local ;
  • Organiser des rencontres artistiques

R5 : La démocratie et la citoyenneté sont consolidées

  • Créer un centre de citoyenneté  et d’éducation au droit de l’Homme ;
  • Observer les élections ;
  • Appuyer la participation de la femme à la gestion de l’Affaire publique ;
  • Protéger  le consommateur 

3- Durée d’exécution
La durée d’exécution du plan d’action s’étale sur  la période 2009-2012.
   4-  Suivi
Une commission chargée de suivi   du plan  sera mis en place et sera chargée de la production des   états mensuels et des rapports d’avancement semestriel. 
   5- Évaluation
Des évaluations semestrielles  en interne   seront réalisées avec la participation des représentants des partenaires et des bénéficiaires.

6-  Actions d’accompagnements

ACTION N°1

 

Choisir les actions à mener et les endroits d’intervention, sous conditions de faisabilité et conformément à sa mission, de façon à respecter les singularités sociales et politiques  de chaque communauté.  

ACTION N°2

Il est ardemment  recommandé de :
Revoir le système comptable actuel, les points à considérer sont :
Automatisé le système comptable (acquisition d’un logiciel comptable fiable)
Réaliser les tâches comptables sur place (passation des écritures et éventuellement la vérification par la fiduciaire)
Organisation des sessions de formation sur les techniques comptables au profit de la personne chargée et de certains membres (démystifier le métier).

ACTION N°3

Il est recommandé de mettre en place un système d’aide à la prise de décision incluant : la comptabilité analytique, la comptabilité budgétaire et un tableau de bord de gestion financière.  Il est souhaitable d’automatiser le système de telle façon à être utilisé facilement par l’utilisateur.

ACTION N°4

Élaborer une politique de communication externe :
Déterminer l’image à véhiculer
Identifier la population cible et déterminer les canaux de communication adéquats
Élaborer un plan d’action
de l’organisation autour du DAS

ACTION N°5

Mettre en place un nouvel organigramme

ANNEXE 1 : Cadre Logique

 

Indicateurs objectivement Vérifiables

Source de vérification

Hypothèses

Finalité

 

 

 

 

 

 

 

Le Développement global de la province de Zagora  sur des principes démocratiques est réalisé.
 

 

Taux de pauvreté

 

Documents de la Division des Statistiques

 

 

Objectif global

 

 

 

 

Le niveau de vie des populations locales est amélioré ainsi que son implication aux politiques locales

-

 

-

Revenu moyen

 

Taux de participations aux élections

-

-

Enquête économique

- Rapport ministère de l’intérieur

 

  1. Adhésion de l’Etat

Objectifs stratégiques

 

 

 

1

Les capacities du mouvement associatifs sont renforcées

 

- Nombre d’agents associatifs formés

 

Rapports de formation

 

  1. -  Engagement des membres- 

2

Les capacités  de proposition et de plaidoyer du RAZDED sont renforcées

 

- Nombre d’actions soutenues
  
   

 

- Rapports  et PV

 

 

- Engagement des partenaires

 

3

La reconciliation est consolidée à travers la preservation de la mémoire

 

 Nombre de centre préservés

 

-Visite de terrain

 

Prédisposition de l’Etat

4

Les activités assurant un développement soutenable sont appuyées

 

Nombre de projet mis en place

 

Documents de projet

 

Adhésion des partenaires financiers

5

 La démocratie et la citoyenté sont consolidées

 

 Nombre de violations politiques

 

Article des journaux

 

Environnement externe politique favorable

Activités

 

 

 

1.1.

 

1.2

 

1.3

 

1.4

 

 

1.5

 

1.6

Dispenser des formations en matière de Gestion administrative et financière;

 Dispenser des formations en matière  Montage et suivi des projets

; Dispenser des formations en matière  Gestion positive des conflits
 
 Dispenser des formations en matière  Mobilisation des ressources
;

 

 Dispenser des formations en matière  Approche genre, droit et participative
;
;Dispenser des formations en matière Appui organisationnel

 

1.1

 

1.2

 

1.3

 

1.4

 

 

1.5

 

1.6

- Nombre de bénéficiaires
 

 

- Nombre de bénéficiaires

 

 Nombre de bénéficiaires

 

Nombre de bénéficiaires

 

 

Nombre de bénéficiaires

 

Nombre de bénéficiaires

1.1

 

1.2

1.3

 

1.4

 

 

1.5

 

 

1.5

Rapport formation
.

Rapport formation

Rapport formation

 

Rapport formation

 

 

Rapport formation

 

 

Rapport formation

1.1.

 

1.2

1.3

 

1.4

 

 

1.5

 

 

1.6

- Disponibilité des formateurs

 

Disponibilité des formateurs

Disponibilité des formateurs

 

Disponibilité des formateurs

 

 

Disponibilité des formateurs

 

 

Disponibilité des formateurs

2.1

 

2.2

 

2.3

 

 

Initier les membres du réseau aux codes de la famille, du travail et  des élections ;

Initier les membres du réseau aux techniques de plaidoyer ;

- Développer des actions de plaidoyer

2.1

 

2.2

 

2.3

 

 

 

-Nombre de bénéficiaires de la formation

 

Nombre de bénéficiaires de la formation

 

Nombre de bénéficiaires de la formation

2.1

 

2.2

 

2.3

 

 

-Liste des participants

Liste des participants

 

Liste des participants

2.1

 

2.2

 

2.3

 

- Disponibilités des formateurs

 

Disponibilités des formateurs

 

Disponibilités des formateurs

3.1

 

 

3.2

 

3.3

 

3.4

 Contribuer à la réhabilitation des centres de détentions d’Agdz et Tagounite;

Créer un musée provincial de préservation de la mémoire:

Instituer une journée provinciale de la mémoire et de l’Equité ;

Plaidoyer pour l’intégration de l’histoire de la détention secrète dans le programme scolaire provinciale

 

3.1

 

 

3.2

 

3.3

 

3.4

 

Superficie réhabilitée

 

 

Nombre de fréquentations

 

Nombre de participants

 

Nombre d’actions de plaidoyer

3.1

 

 

3.2

 

3.3

 

3.4

 

Rapport d’activités

 

 

Registre

 

Compte Rendu de la journée

Rapport d’activités

3.1

 

 

3.2

 

3.3

 

3.4

 

Adhésion des ex détenus

 

 

Prédisposition du ministre de l’Intérieur

 

Adhésion du ministère de l’Interieur

 

Adhésion du ministère de l’Education

4.1

4.2

 

4.3

 

4.4

4.5

 

4.6

 

4.7

4.8

Promouvoir  les AGR;

Valoriser les productions
agricoles et artisanales;

Soutenir le tourisme durable

Lutter contre l’analphabétisme ;

Encourager la scolarisation des filles ;

Réintégrer les enfants abandonnés ;

Appuyer  les handicapés

Préserver le patrimoine local ;

4.1

4.2

 

4.3

 

4.4

4.5

 

4.6

 

4.7

4.8

Nombre d’AGR créées

Nombre de réunions et d’ateliers

 

Nombre de projets développés

 

Nombre de bénéficiaires

Nombre de filles scolarisées

 

Nombre d’enfants réintegrés

 

Nombre d’handicapés soutenus

Nombre d’actions initiées

4.1

4.2

 

4.3

 

4.4

4.5

 

4.6

 

4.7

4.8

Fiches  projets

% de valorisation

 

Fiches  projets

 

Rapport d’activités

Rapport d’activités

 

Rapport d’activités

 

Rapport d’activités

Rapport d’activités

 

4.1

4.2

 

4.3

 

4.4

4.5

 

4.6

 

4.7

4.8

Facilités bancaires

Accessibilité des marchés

 

Disponibilité des touristes

 

Disponibilités des centres

Adhésion des parentes

 

Disponibilités des centres

 

Appui du Ministère de du Développement social
Adhésion du Ministère de la culture

5.1

 

5.2

 

5.3

 

5.4

Créer un centre de citoyenneté  et d’éducation au droit de l’Homme ;

Observer les élections ;

Appuyer la participation de la femme à la gestion de l’Affaire publique ;

Protéger le consommateur 

5.1

 

 

5.2

5.3

 

5.4

Nombre de visiteurs

 

 

Nombre d’observateurs

Nombre de femmes élues

 

Nombre de plaintes déposées

5.1

 

 

5.2

5.3

 

5.4

 Registre

 

 

Pv des élections

Résultats des élections

 

Copies des plantes

5.1

 

 

5.2

5.3

 

5.4

Autorisation des autorités locales

 

 

Disponibilité des moyens financiers

Transparence des élections

 

Adhésion des consommateurs

 

 

 

 

 

 

Conditions préalables

 

 

 

 

 

 

 

- Mise en place des systèmes de gestion
- Disponibilité des Fonds
- Adhésion des populations

Annexe II

Fiche technique

Création

Le 17 Mars 2007, a été créé le réseau associatif pour le développement et la démocratie avec la présence de 40 associations et trois unions d’association qui comprennent 41 associations couvrant les différentes zones  géographiques de la province et différentes associations intervenant sur différents domaines de développement.

La création du réseau associatif pour le développement et la démocratie (R.AZDED) est venu pour unifier les efforts et renforcer la volonté afin de former et constituer un clans / coalition  provincial des multiples organisations et institutions de la société civile au niveau de Zagora, dans la perspective de contribuer au développement global durable et instaurer les principes de la démocratie.

Notre identité

On peut se définir en présentant les éléments essentiels suivants :

Notre vision 
Contribuer à la concrétisation d’un développement global durable fondé sur des principes démocratiques transparents et solides.

Notre mission 
Nous, le réseau associatif pour le développement et la démocratie dans la province de Zagora, engageons pour la mobilisation de nos capacités et nos expériences pour contribuer à la concrétisation d’un développement durable et instaurer la démocratie au niveau de la province par le biais de renforcement, d’habilitation, de partenariat et de plaidoyer.

Nos objectifs stratégiques

  • Renforcement des capacités du mouvement associatif et des autres acteurs locaux au niveau de la province.
  • Permettre au tissu associatif d’être une force de proposition et de plaidoyer dans le traitement des affaires publiques.
  • Accentuer la réconciliation dans la conservation de la mémoire et la réparation des dommages du passé.
  • Accompagner les programmes de développement local durable dans ses dimensions économiques, sociales, environnementales, culturelles et sportives.
  • Contribuer à l’instauration de la démocratie, la citoyenneté et les droits humains.

 

 

Nos principes :
 
La démocratie
La transparence
La solidarité
L’indépendance
La participation

Zone d’action :

Province de Zagora, en donnant la priorité au monde rural notamment les communes les plus défavorisées. 

Les acteurs :

  • Population de la province, notamment les femmes, les enfants, les jeunes et les personnes à besoins spécifiques.
  • Les associations, en particuliers les associations initiatrices.
  • Les élus et les représentants des services extérieurs.
  • Les collectivités traditionnelles martiales ouvertes.

 

Les partenaires :

  1. Actuels

L’Initiative Nationale de Développement Humain, la population, les associations locales, le conseil provincial, délégation de santé, délégation d’enseignement, délégation de l’entraide nationale, le conseil provincial de tourisme, ministère de développement social, conseil des collectivités locales, subdivision des eaux et forêts.

  1. Escomptés :

Secteur privé, les organisations non gouvernementales, les coopératives, les organisation internationales, conseil de la région, les collectivités locales, les services extérieurs étatiques, le conseil consultatif des droits de l’homme, fondation Mohamed V pour la solidarité, les universités.

Structure organisationnelle :

  • L’assemblée générale
  • Le conseil d’administration
  • Bureau exécutif
  • Les comités fonctionnels / opérationnelles
  • Comité de genre social et droits humains de la femme
  • Comité de formation et d’information
  • Comité de citoyenneté et droits humains
  • Comité de l’Initiative Nationale de Développement Humain (INDH)

 


 
 


 
 
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